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逆向思考:會員要少運營,甚至不運營

我覺得,做會員應是,企業要少運營,甚至不運營,讓會員進入自運營。企業應該簡化人力投入,簡化操作,但是要加大會員“實質權益”的投入??偨Y一下,就是盡可能少人力投入,財力物力投入要多。



- 1 -


提起會員,我們覺得以前主要在餐飲、美容美發這些行業盛行。


但是今天呢?會發現無論大品牌還是小商家,不管什么行業都在做會員。當然,目的很明確,想綁定用戶。


只是做的有深有淺,有的只是劃分了金\銀\銅的等級,并無實質內容;而有些比較重視,還推出了Plus付費會員。


在了解很多行業,不同商家的會員玩法之后,我發現些現象:

  • 有些做了會員后,發現服務越來越重,人力投入越來越多,如何規?;_始擔心
  • 有些為了體現會員權益,把自己的收費業務,當做福利打包送給會員


最后從產出上,一方面用戶成為會員之后有沒有貢獻更多的利潤,不清楚;再者,把收費業務當權益贈送,損失了原本的利潤,似乎也沒更大增長。


這樣看來,會員這種玩法是有問題的。


那我們:為什么要做會員呢?


答案似乎又很清楚,鎖定用戶,創造復購增長。


只看會員帶來的增長,尚且說得過去。而一旦考慮成本投入,利潤率,以及是否可持續運作下去。前面的現象和問題,就不能忽視了。


很明顯,會員這件事越干越重,甚至賠錢,那企業為什么還要做呢?


- 2 -


接著我又自問,難道企業

對會員理解出錯?

對會員操作出錯?

做會員,一定要重人力運營嗎?

這是企業做會員真正的狀態,或目的嗎?


我自己回答這個問題。


我覺得,做會員應是,企業要少運營,甚至不運營,讓會員進入自運營。


企業應該簡化人力投入,簡化操作,但是要加大會員“實質權益”的投入。


總結一下,就是盡可能少人力投入,財力物力投入要多。


根據二八法則,會員是屬于高價值用戶,這部分用戶能貢獻企業80%的利潤。


并且,我覺得成為會員后它們自身的要求,不能只是達成滿意,而應該是感到非常滿意,甚至是超預期。



舉個例子,假定普通用戶的體驗是70分,成為會員之后能得到75分或80,但這樣的會員是失敗的。


企業的目標應該是90 分以上。事實上,今天那些做會員的企業應該沒有考慮,滿意和超預期之間的差距。


如果按照上面的意思:會員運營要減少人力投入,加大財力投入,最低標準是創造超預期。


現實中,現在的商家企業有做到嗎?顯然絕大部分沒有,他們有意識到嗎?應該也沒有。


所以做出來的會員運營,越來越重,產出價值比較難。


他們的思維還是70分到75分,好一點。因為意識不夠,所以權益設計就是堆砌。最后也沒有起到篩選高價值用戶,激發潛在會員超高消費力的目的。


這么來看,那應該如何做到,少運營,甚至不運營呢?其實不是不做,叫做less is more ,少即是多。


答案是,依靠規則和機制,用機制運行代替人力服務,才能簡化人力。


- 3 -


講到這里,我總結上面的觀點,做會員企業應該:
  • 將80%的精力(人力),20%的預算(錢)放在的80%普通用戶身上。 

  • 將20%的精力(人力),80%的預算(錢)投給20%的重要用戶身上。




誰產出的多,我就要投入更多(錢),用錢創造錢。而人是更寶貴的資源,應該放在更有增量的工作上,那就是把非會員轉化為會員。


這個轉化中,人力投入比單純投利益更有效。


為什么要這么考慮?


因為普通用戶他們更需要情感關懷,溝通動作來說服,讓他們轉化為企業的忠誠用戶。


而那些很忠誠的用戶(會員),它們對產品,品牌已經充分的信任,企業要做的就是用更好的產品、服務、身份特權來滿足它們物質和精神層面的需求。


后面這一環,更多需要用系統,規則來進行完成。


我這么講,有個前提,就是人的時間和情感,資源(價格)和特權是兩組不同的資源。


非會員身上,多投入時間和情感(頻率),會員多投入實際利益,比如價格,特權。因為情感這塊,在從非會員到會員成長路上,已經建立足夠的信任和情感,品牌已經完成。


講到這里,不知道大家有沒有完全理解。


對照前面的現象,我對會員的逆向思考是:

我們在建立會員體系的時候,應該要朝著會員自運營的目的,減少人力干預,這個“自運營”體現在制度規則、利益設計上。


不少企業仍未意識到這點,還在堆砌很大人力在會員上,導致在非會員上缺少精力投入,降低了非會員向會員轉化的速度。


真正的會員永遠是少數,千萬不要刻意追求會員的規模。



   本文經授權轉載自公眾號【 晏濤三壽】,文章版權歸原作者所有。

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